30 années passées au sein de l’économie privée m’ont permis de réaliser à quel point, le relationnel est affecté par la nécessité constante de s’adapter, nécessité qu’imposent les règles du jeu de toujours plus de profitabilité :

• celles de poursuivre les fuites en avant que les innovations technologiques et les permanentes augmentations de production et de profit induisent et qui deviennent synonymes de perte d’indépendance et d’autonomie;
• celles d’une mondialisation devenue synonyme de concurrences toujours plus acharnées;
• et, plus récemment, celles d’une économie de rupture où l’incertitude elle-même devient permanente : l’intelligence artificielle, les tensions géopoli- tiques, les évolutions réglementaires se succèdent sans laisser le temps à l’organisation — ni aux personnes qui la composent — de stabiliser un nouvel équilibre avant que le suivant ne s’impose.

Ce jeu d’équilibre a pourtant toujours le même corollaire en matière d’absorbeur de choc : l’être humain et les relations qu’il entretient avec lui-même, les autres et son environnement.

30 années passées au sein de l’économie privée m’ont permis de réaliser à quel point, le relationnel est affecté par la nécessité constante de s’adapter, nécessité qu’imposent les règles du jeu de toujours plus de profitabilité :

• celles de poursuivre les fuites en avant que les innovations technologiques et les perma- nentes augmentations de production et de profit in- duisent et qui deviennent synonymes de perte d’indé- pendance et d’autonomie;
• celles d’une mondialisation devenue synonyme de con- currences toujours plus acharnées;
• et, plus récemment, celles d’une économie de rupture où l’incertitude elle-même de- vient permanente :  l’intel- ligence artificielle, les tensions géopolitiques, les évolutions réglementaires se succèdent sans laisser le temps à l’organisation — ni aux per- sonnes qui la composent — de stabiliser un nouvel équilibre avant que le suivant ne s’impose.

Ce jeu d’équilibre a pourtant  toujours le même corollaire en matière d’absorbeur de choc : l’être humain et les relations qu’il entretient avec lui-même, les autres et son environnement.

Pourquoi accompagner une entreprise sous une autre forme dans le contexte d’une économie disruptive ?

Face à la rupture, les directions ont généralement déjà mobilisé ce qui se mobilise classiquement : feuilles de route, formations, plans de transformation, accompagne- ment au changement. Ces démarches s’adressent à ce que la personne sait, dit vouloir ou est censée devenir — son discours sur elle-même, ses compétences déclarées, sa posture managériale telle qu’on la lui demande.

Mais un constat revient sans cesse, documenté à grande échelle : la conviction est là, la feuille de route aussi parfois — et pourtant le passage à l’acte ne suit pas à la hauteur de cette conviction. Ce n’est pas un déficit de discours stratégique. C’est que le niveau sur lequel on agit n’est pas celui où se joue réellement l’adaptation

Le premier effet sur lequel nous pouvons agir, ce n’est donc pas le discours, mais la perception et la conscience que nous avons de notre façon de fonctionner — de bouger, de percevoir, d’agir ou de réagir — dans tel ou tel contexte : en quoi la situation dans laquelle je me trouve affecte-t-elle, plutôt positivement ou plutôt autrement, ma cohérence psychomotrice et cognitive. C’est sur cette conscience que l’approche esSENSiel-Action- Types® met l’accent : permettre plus de com- préhension de soi dans, et face à des environnements qui changent — avec comme point d’entrée la perception et la conscience de nos différentes façons de bouger — donc de nous coordonner et de fonc- tionner individuellement et collectivement puisque nous avons le même cerveau pour faire cela aussi.

Pourquoi accompagner une entreprise sous une autre forme dans le contexte d’une économie disruptive ?

Face à la rupture, les directions ont généralement déjà mobi- lisé ce qui se mobilise clas- siquement : feuilles de route, formations, plans de transfor- mation, accompagnement au changement. Ces démarches s’adressent à ce que la personne sait, dit vouloir ou est censée devenir — son discours sur elle-même, ses compétences déclarées, sa posture managériale telle qu’on la lui demande.

Mais un constat revient sans cesse, documenté à grande échelle : la conviction est là, la feuille de route aussi parfois — et pourtant le passage à l’acte ne suit pas à la hauteur de cette conviction. Ce n’est pas un déficit de discours stratégique. C’est que le niveau sur lequel on agit n’est pas celui où se joue réellement l’adaptation

Le premier effet sur lequel nous pouvons agir, ce n’est donc pas le discours, mais la perception et la conscience que nous avons de notre façon de fonctionner — de bouger, de percevoir, d’agir ou de réagir — dans tel ou tel contexte : en quoi la situation dans laquelle je me trouve affecte-t-elle, plutôt positivement ou plutôt autrement, ma cohérence psychomotrice et cognitive. C’est sur cette conscience que l’approche esSENSiel-Action- Types® met l’accent : permettre plus de com- préhension de soi dans, et face à des environnements qui changent — avec comme point d’entrée la perception et la conscience de nos différentes façons de bouger — donc de nous coordonner et de fonc- tionner individuellement et collectivement puisque nous avons le même cerveau pour faire cela aussi.

Trois corpus, trois niveaux de lecture, une cohérence

Berthoz – le mouvement comme organe de percep- tion

Le premier fondement est neurophysiologique. Alain Berthoz, professeur au Collège de France, a remis en cause la séparation classique entre perception et action : contre une vision où les sens se contenteraient de transmettre passivement des informations au cerveau, il défend l’idée d’un cerveau actif qui construit le monde à partir du mouvement. Son ouvrage Le Sens du mouvement est devenu une référence in- contournable pour les chercheurs et praticiens en sciences du mouvement et en psychomotricité.

C’est ce corpus qui fonde la légitimité du point d’entrée sensorimoteur de l’approche : observer comment un individu bouge, se coordonne, réagit dans un contexte donné n’est pas un détour — c’est l’accès le plus direct et le moins filtré à la façon dont son cerveau s’organise réellement, avant tout discours sur lui-même.

Jung et Beebe — nommer et partager ce que le corps révèle.

Le deuxième fondement est celui de la psychologie ana- lytique. Carl Gustav Jung a posé en 1921 les bases d’une typologie du psychisme organisée autour de deux attitudes (extraversion / introversion) et quatre fonc- tions (pensée, sentiment, sensation, intuition) — non comme des cases figées, mais comme des priorités dynamiques qui orientent la façon dont une personne perçoit, décide et entre en relation.

John Beebe, psychiatre jungien américain, a prolongé et précisé ce modèle en développant les 8 fonctions — les quatre fonctions jung- iennes déclinées en attitude extravertie et introvertie — donnant ainsi une carte du psychisme beaucoup plus fine et contextuelle. C’est cette carte qui permet de comprendre pourquoi le même individu ne mobilise pas les mêmes priorités selon le contexte dans lequel il se trouve — et pourquoi ces priorités, loin d’être un trait de caractère permanent, sont volatiles et situées.

Jung et Beebe ne sont pas utilisés ici pour « typer » les personnes — ce serait trahir à la fois leurs travaux et la réalité de ce qui est observé. Ils fournissent le vocabulaire du débrief : ce que le corps a révélé dans l’exercice senso- rimoteur peut mainte- nant être nommé, contextualisé et partagé au sein d’une équipe, sans réduire personne à une étiquette.

Varela et Husserl — l’individu comme cellule, l’entreprise comme orga- nisme vivant

Le troisième fondement relie le niveau individuel au niveau organisationnel. Francisco Varela — biologiste et neu- roscientifique — a développé avec Humberto Maturana le concept d’autopoïèse : un système vivant se maintient et se reproduit exclusivement par ses propres processus internes, en échange permanent avec son environnement, sans jamais recevoir sa structure de l’extérieur. La cellule est le modèle élémentaire de ce fonctionnement — et l’indi- vidu dans l’entreprise en est l’exact équivalent à l’échelle humaine et organisationnelle.

Dans ses derniers travaux, Varela a prolongé cette intuition vers les sciences cognitives — le concept d’énaction — et vers la neurophénoménologie, en s’appuyant sur Edmund Husserl et sa description du présent vivant : la façon dont chaque instant de perception est simultanément informé par le passé immédiat, ancré dans le présent, et orienté vers ce qui vient — non par prédiction calculée, mais par disposition émergente. Berthoz lui-même a confronté ses travaux avec ceux de Husserl, dans un dialogue direct entre neurophysiologie et phénoménologie — ce qui fait de Husserl la charnière naturelle entre le premier et le troisième corpus.

Ce que cette convergence signifie concrètement

Ces trois corpus n’ont pas été construits ensemble — ils ont été développés indépendam- ment, dans des disciplines différentes, sur plusieurs décennies. Leur convergence n’est pas artificielle : elle révèle que neurophysiologistes, psychologues analytiques et biologistes du vivant ont, chacun depuis leur terrain, touché la même réalité — le mouvement, la perception et la cognition forment un seul acte, ancré dans le corps, situé dans un contexte, et irréductible à un discours sur soi.

C’est cette convergence qui fonde la cohérence de l’approche esSENSiel — et qui explique pourquoi elle produit des effets là où d’autres interventions, travaillant uniquement sur le discours et les intentions déclarées, ont déjà trouvé leurs limites.

Trois corpus, trois niveaux de lecture, une cohérence

Berthoz – le mouvement comme organe de percep- tion

Le premier fondement est neurophysiologique. Alain Berthoz, professeur au Collège de France, a remis en cause la séparation classique entre perception et action : contre une vision où les sens se contenteraient de transmettre passivement des informations au cerveau, il défend l’idée d’un cerveau actif qui construit le monde à partir du mouvement. Son ouvrage Le Sens du mouvement est devenu une référence in- contournable pour les cher- cheurs et praticiens en sciences du mouvement et en psychomotricité.

C’est ce corpus qui fonde la légitimité du point d’entrée sensorimoteur de l’approche : observer comment un individu bouge, se coordonne, réagit dans un contexte donné n’est pas un détour — c’est l’accès le plus direct et le moins filtré à la façon dont son cerveau s’organise réellement, avant tout discours sur lui-même.

Jung et Beebe — nommer et partager ce que le corps révèle.

Le deuxième fondement est celui de la psychologie ana- lytique. Carl Gustav Jung a posé en 1921 les bases d’une typologie du psychisme orga- nisée autour de deux attitudes (extraversion / intro- version) et quatre fonctions (pensée, sentiment, sensation, intui- tion) — non comme des cases figées, mais comme des priorités dynamiques qui orien-tent la façon dont une personne perçoit, décide et entre en relation.

John Beebe, psychiatre jungien américain, a prolongé et précisé ce modèle en développant les 8 fonctions — les quatre fonctions jung- iennes déclinées en attitude extravertie et introvertie — donnant ainsi une carte du psychisme beaucoup plus fine et contextuelle. C’est cette carte qui permet de com- prendre pourquoi le même individu ne mobilise pas les mêmes priorités selon le contexte dans lequel il se trouve — et pourquoi ces priorités, loin d’être un trait de caractère permanent, sont volatiles et situées.

Jung et Beebe ne sont pas utilisés ici pour « typer » les personnes — ce serait trahir à la fois leurs travaux et la réalité de ce qui est observé. Ils fournissent le vocabulaire du débrief : ce que le corps a révélé dans l’exercice senso- rimoteur peut maintenant être nommé, contextualisé et partagé au sein d’une équipe, sans réduire personne à une étiquette.

Varela et Husserl — l’individu comme cellule, l’entreprise comme orga- nisme vivant

Le troisième fondement relie le niveau individuel au niveau organisationnel. Francisco Varela — biologiste et neu- roscientifique — a développé avec Humberto Maturana le concept d’autopoïèse : un système vivant se maintient et se reproduit exclusivement par ses propres processus internes, en échange permanent avec son environnement, sans jamais recevoir sa structure de l’extérieur. La cellule est le modèle élémentaire de ce fonctionnement — et l’indi- vidu dans l’entreprise en est l’exact équivalent à l’échelle humaine et organisationnelle.

Dans ses derniers travaux, Varela a prolongé cette intui- tion vers les sciences cogni- tives – le concept d’énaction – et vers la neurophénomé- nologie, en s’appuyant sur Edmund Husserl et sa description du présent vivant : la façon dont chaque instant de perception est simultané- ment informé par le passé immédiat, ancré dans le présent, et orienté vers ce qui vient — non par prédiction calculée, mais par disposition émergente. Berthoz lui-même a confronté ses travaux avec ceux de Husserl, dans un dialogue direct entre neurophysiologie et phénomé- nologie — ce qui fait de Husserl la charnière naturelle entre le premier et le troisième corpus.

Ce que cette convergence signifie concrètement

Ces trois corpus n’ont pas été construits ensemble — ils ont été développés indépendam- ment, dans des disciplines différentes, sur plusieurs décennies. Leur convergence n’est pas artificielle : elle révèle que neurophysiologistes, psy- chologues analytiques et biologistes du vivant ont, chacun depuis leur terrain, touché la même réalité — le mouvement, la perception et la cognition forment un seul acte, ancré dans le corps, situé dans un contexte, et irréductible à un discours sur soi.

C’est cette convergence qui fonde la cohérence de l’approche esSENSiel — et qui explique pourquoi elle produit des effets là où d’autres interventions, tra- vaillant uniquement sur le discours et les intentions déclarées, ont déjà trouvé leurs limites.

Ce qui se passe n’est pas ici descriptible — et ce n’est pas par mystère. C’est parce que l’expérience précède toujours sa description, et qu’en matière de perception de soi, lire n’est pas vivre

Ce que les participants — dirigeants, managers, équipes — rapportent invariablement, c’est un déplacement : non pas « j’ai appris quelque chose sur moi » mais « j’ai perçu quelque chose que je savais sans le savoir. » Une reconnaissance, pas une révélation. Quelque chose qui était déjà là — dans la façon de bouger, de réagir, de se coordonner avec les autres — et qui n’avait jamais été nommé ni partagé.

Pour une équipe, ce déplacement change la nature des échanges qui suivent. Non parce qu’on aurait « travaillé la communication » ou « renforcé la cohésion » — mais parce que chacun a perçu, depuis l’intérieur, comment il fonctionne face aux autres et face au contexte commun. Ce qui émerge alors n’est pas un plan d’action de plus — c’est une compréhension partagée, depuis laquelle les décisions et les ajustements peuvent émerger naturellement.

La prochaine étape ne s’explique pas. Elle se vit.

Ce qui se passe n’est pas ici descriptible — et ce n’est pas par mystère. C’est parce que l’expé- rience précède toujours sa description, et qu’en ma- tière de perception de soi, lire n’est pas vivre

Ce que les participants — dirigeants, managers, équipes — rapportent invariablement, c’est un déplacement : non pas « j’ai appris quelque chose sur moi » mais « j’ai perçu quelque chose que je savais sans le savoir. » Une reconnaissance, pas une révélation. Quelque chose qui était déjà là — dans la façon de bouger, de réagir, de se coordonner avec les autres — et qui n’avait jamais été nommé ni partagé.

Pour une équipe, ce dépla- cement change la nature des échanges qui suivent. Non parce qu’on aurait « travaillé la communication » ou « renforcé la cohésion » — mais parce que chacun a perçu, depuis l’intérieur, comment il fonc- tionne face aux autres et face au contexte commun. Ce qui émerge alors n’est pas un plan d’action de plus — c’est une compréhension partagée, depuis laquelle les décisions et les ajustements peuvent émerger naturellement.

La prochaine étape ne s’ex- plique pas.

Elle se vit…